危機管理とは不利益を可能性の段階から徹底的に排除・予防し、それでも発生するトラブルの被害を最小限に抑制するために整備するシステム全体を意味します。

問題となるのはシステム自体に目に見える生産性がないことで、費用対効果などを理由に多くのケースで議論の対象になります。
しかし従来の「臭いものには蓋をする」方式から対応を怠ると組織自体の信用を失墜させる最悪の結果につながることもあります。一度失った信頼を回復させるためには無限の時間と莫大なコストを必要とします。

逆にトラブルも対処の方法によっては利益につながることに着目するべきです。

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・効果的な組織危機管理の事例
アメリカの大手製薬会社ジョンソン＆ジョンソン社の鎮痛剤タイレノールに毒物が混入され、死亡者が出る事件がありました。同社はマスコミが嗅ぎつける前に記者会見で事実を公表し、謝罪。外部の専門家の意見も取り入れ、生産から輸送、販売まであらゆる分野で次々と対応策を決定。マスコミをフル活用して世論に積極的な姿勢をアピールしました。
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結果として同社は急速に落ち込んだ市場シェアを8か月で回復させることに成功しました。
肝心なのは「積極的な対応」です。
マスコミが嗅ぎつけ「ばれる」のと指摘される前に自ら進んで「意見を仰ぐ」のとでは聞き手（世論など）の印象に雲泥の差があります。

トラブル解決のための主導権は当事者にあるべきで、マスコミやマスコミに扇動される世論に掻き乱されるべきではありません。
この関連して発生するトラブルを予防するには積極的に情報を開示する必要があります。様々な見地からの意見を取り入れながら対応策を決め、問題解決のために努力する｢積極的な姿勢｣を見せる事と「目に見える行動力」を示し、問題解決を成し遂げることこそ最善の危機管理システムでしょう。

このような「積極的な即応能力」の整備に平行してトラブルを可能性の段階から防止する「予防型の危機管理」を整備していくと効果的です。それには組織全体で危機管理システムを構築する必要があります。
概要としては、

1. 委員会の設立
   危機管理委員会の設立が第一段階です。
   即応体制を充実させるために委員長は取締役など組織としての意思決定のできる役職者を選抜するのがベストです。
   この委員会で対組織内と対外、予防と即応などについて基本方針をまとめ、大概的なコンセンサスを決定します。
2. 即応チームの編成
   第二段階として、委員会の示す指針を元に商品管理などの対組織内の即応チームと渉外なども受け持つ対外即応チームを編成します。
   各々の即応チームの下にはさらに細分化されたチームがあり、それぞれの専門分野を受け持ちます。
3. 情報伝達の範囲の決定
   トップダウンでスピーディーに関係者全員の意思統一を図るだけでなく、伝達する範囲の決定も重要です。対組織内と対外など、無関係の情報を全員に伝達しても意味がありませんし、情報漏れの危険性も生まれます。
   「ニード・トゥー・ノー（知る必要のある者だけ知る）」を念頭に、どの情報をどのセクションまで知らせるのか決めることも大切です。
   またトラブルを予防するためには各現場から情報を吸い上げ、分析するシステムの編成も重要です。
4. 運営と能力維持
   危機管理システムの運営で重要なのは関係者への意識付けの徹底と能力の維持向上を図ることです。特に即応チームのメンバーが専従でなく他業務との兼任である場合は、定期･不定期にシナリオに沿った予行演習を実施するのが効果的です。このシナリオプログラムは他のセクションや部外者との連携も視野に入れた内容で実施されるべきで、システム全体の能力向上を計ります。

などが挙げられます。

システム構築のためのアドバイスや能力の維持向上に関するシナリオの運営などについて、直接に参画させていただく準備をしており、安全確保のための皆様のご尽力の最先鋒として機能できる体制を整備しています。

まずは無料相談からお問い合わせください。

（２０１４年２月１２日に一部内容を更新）

製造業などに多くの外国人が従事していますが、不法滞在・不法就労の温床にもなっています。

外国人の雇用形態には、大別して「派遣」と「実習（研修）」の２種類があります。日系ブラジル人等が派遣、中国人等が研修というのが一般的ですが、その違いを雇用主側が正しく理解しているとはいえません。

派遣で日系外国人は派遣会社と雇用関係にあり、給与の支払いや福利厚生、病欠時の欠員補充などについて、派遣会社が責任を負います。人件費を抑制でき、問題発生時にも責任を負う必要がないというのが、派遣先企業にとっての最大のメリットでしょう。万が一に逃亡し不法就労したとしても派遣会社の責任であり、派遣先企業が責任を追及されることはありません。

対して実習制度を利用して就労する外国人実習生は、自国の送り出し組織と契約しており、国内の受け入れ団体が身柄を管理、地元のコミュニティ（生活共同体という意味のマフィア、華僑）が日常生活を支援し、実習先企業が直接に給与を支払うという複雑なシステムの中で働くことになります。
これは、中間マージンを搾取する悪徳団体を排除するために整備された法律を元にしたシステムですが、問題発生時の責任の所在について問題があります。
例えば、逃亡時の責任は、受け入れ団体が責任を問われますが、実習先企業もマスコミ報道などで社会的な信用面で影響を受け、少なからず被害を受けます。
実習先企業での実習(就労)を名目に発給される入国ビザにも問題があり、途中解雇されても、実習生本人が他の実習先を見つけるか見つける努力をしていれば、ビザの期間中は国内に滞在できます。途中解雇されるということは、勤務態度や生活態度に問題があったからで、このような実習生が他の実習先と契約できるわけもなく、生活費を捻出するためにアルバイト感覚で不法就労に身を染めるわけです。

不法就労＝強制送還となりますが、実習先企業が社会的な責任を追求されることもあり、お客様である実習先企業に迷惑をかけたくない受け入れ団体は解雇時に実習生を強制的に送り返したいわけですが、解雇後に直ちに不法滞在とはならず人権侵害などの法律上の問題もあり、帰国を強制することはできません。
そこで当日の就労後に車に乗せ、車内で解雇を申し渡し、突然の解雇に呆然とした状態のまま空港に連れて行き、飛行機に乗せる方法から半ば強制的に出国させることになります。
この時点で問題になるのが給与清算で、送り出し組織と途中解雇時の残存給与を帰国後に清算すると約束しているにも関わらず、中間マージンを搾取されたくない実習生と、給与には関与していない受け入れ団体の間で、給与を受け取らなければ出国しないなどと、空港に向かう車内で押し問答が始まり、実習中に手に入れた財物（携帯電話や電化製品、家具類）の処理方法も含めて徐々に大きな騒動になっていきます。
このままの状態で空港に到着しても、まず実習生が車から降りようとしない、降りても「拉致監禁、誘拐だ」などと騒ぎだす（警察の関与）、例えチェックインできても、空港内のトイレに閉じこもる、出国審査で出国するつもりがないなどと騒ぐ（＝入管による出国拒否）、飛行機に乗ろうとしない（不乗）、飛行機の中で騒ぐ（＝パイロットによる退去命令）などのトラブルになりやすく、事態はどんどん悪化していきます。

当社がこれまでに移送した実習生の解雇理由の多くは、職場で他の実習生と組合もどきの似非組織を作り、給与を不当にアップさせるよう扇動し、団体交渉を申し入れるなどの勤務態度と、門限を守らないなどの生活態度に関するものがほとんどで、特に中国人実習生によるトラブルが多く、移送中の車内と移送先の空港で騒ぎを起こし、暴れるのも彼らだけです。デタラメで自分勝手な言い分を聞いていると、人格(性格)上の問題以外にも、元々の国民気質や思想教育（特に敵性思想教育では、「自分たちは悪くない」＝「他人が悪い」などという根拠がなく、無責任な責任転換に繋がりやすい）の気配を感じます。

これらのトラブルを防ぐには、契約、入国、実習、帰国の各段階での対応手順を確立しておく必要があるでしょう。

まずは、送り出し組織と受け入れ団体の双方が、実習生として派遣するのに充分な適正があるかをチェックする必要があります。契約前の段階で、履歴書の提出や面接だけでなく、リポート提出を義務付け、実習生の教育水準や人格なども把握しておくことが大切です。

解雇時の帰国方法、給与清算と財物の処理について統一した対応手順を確立し、契約時だけでなく、実習中にも定期的に途中解雇の可能性などについて刷り込みを行い、解雇時に文句を言わせない環境を確立しておくことも重要です。

解雇を申し渡すのにも相手の人権を無視するような態度や言動があってはいけません。飛行機の出発時刻を理由に短時間で説得しようとしてもトラブルになります。ある程度の時間をかけて丁寧に解雇理由を理解（納得）させる必要があります。

また、解雇の申し渡し、車輌による移送、移送先の空港内での手続き、飛行機への搭乗の各段階で実習生の監視を徹底する必要があります。通常は、受け入れ団体の担当者が解雇申し渡しから飛行機への搭乗までをカバーしますが、少人数で無理をすることは、逃亡(不法就労)を助長するだけですので注意が必要です。解雇する者の人格や人数、空港までの距離、飛行機の発時刻、前泊の必要性などに応じて必要な人数を補充したり、当社の移送警備をご利用いただくなど、専門家の活用も含めて組織立って対応される効果的です。

（２０１４年２月１２日に一部内容を更新）